5
Threats ST Strategy WT Strategy
1. Đe dọa 1
2. Đe dọa 2
3. Đe dọa 3
…
m. Đe dọa m
ST1, ST2,… WT1, WT2,…
Hình 5: Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát
triển bốn loại chiến lược như chiến lược các điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược
các điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược các điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược
các điểm yếu – nguy cơ (WT).
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất
của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ
không có một kết hợp tốt nhất.
Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng
những cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hoặc giảm đi
sự ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài.
Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng
những cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên
trong và tránh những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài.
6
Ma trận vị trí chiến lược va đánh giá hoạt động (SPACE)
Financial Status (FS)
FS
+6
+5
Chiến lược Thận trọng
+4
Chiến lược Tấn công
+3
+2
+1
Cost Advantages (CA)
Industrial Status (IS)
CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS
-1
-2
-3
Chiến lược Phòng thủ
Chiến lược Cạnh Tranh
-4
-5
-6
Environment Status (ES)
ES
Giá trị bằng số từ : + 1 (xấu nhất) tới + 6 (tốt nhất); – 1 (xấu nhất) tới – 6 (tốt nhất)
7
Hình 6: Ma trận SPACE
Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) là công cụ kế hợp quan
trọng ở giai đoạn này, được mô tả trong Hình 6. Khung góc tư của hình cho thấy
chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với
công ty. Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 khía cạnh bên trong của tổ
chức (Sức mạnh tài chính [FS] và lợi thế cạnh tranh [CA]) và hai khía cạnh bên
ngoài (Sự ổn định của môi trường [ES] và sức mạnh của ngành [IS]). Bốn yếu tố
này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lược chung của tổ
chức.
Ma trận BCG
THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI TRONG NGÀNH
Hình 7
:
Ma trận nhóm tham khảo ý kiến BOSTON (BCG)
Ma trận BCG mô tả sinh động bằng hình vẽ sự khác nhau giữa các đơn vị về mặt vị
trí thị phần và mức tăng trưởng của ngành. Các đơn vị nằm ở góc phần tư I của ma
trận BCG được gọi là Question Marks (những dấu chấm hỏi), đây là các đơn vị có
mức thị phần tương đối thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng
cao. Các đơn vị nằm trong góc phần tư II là Stars (những ngôi sao), đây là các đơn
vị được biểu thị những cơ hội lâu dài và tốt nhất cho sự tăng trưởng và doanh lợi
Cao 1,0 Trung bình 0,5 Thấp 0,0
TỶ LỆ
TĂNG
TRƯỞNG
CỦA
DOANH
SỐ BÁN
HÀNG
TRONG
NGÀNH
Cao
+ 20
Trung bình
+ 10
Thấp
+ 0
Stars II Question Marks I
Cash Cows III
Dogs IV
8
của tổ chức. Các đơn vị nằm ở góc tư III là Cash Cows (những con cừu cái đẻ ra
tiền), các đơn vị ở đây có mức tăng trưởng tương đối cao nhưng cạnh tranh trong
ngành có mức tăng trưởng thấp. Các đơn vị nằm ở góc phần tư IV là Dogs (những
con chó), các đơn vị ở đây có mức thị phần tương đối thấp và cạnh tranh trong
ngành có mức tăng trưởng thấp hay không có thị trường.
Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (I.E)
Ma trận I.E (Internal – External Matrix) đặt các đơn vị khác nhau của một công ty
vào một hình gồm có 9 ô như Hình 8. Ma trận I.E dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu,
tổng số điểm quan trọng của ma trận I.F.E trên trục X và tổng số điểm quan trọng
của ma trận E.F.E trên trục Y. Trên trục X của ma trận I.E, tổng số điểm từ 1,0 đến
1,99 thể hiện sự yếu kém bên trong, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, và số
điểm từ 3,0 đến 4,0 là vững mạnh. Trên trục Y của ma trận I.E, tổng số điểm từ 1,0
đến 1,99 thể hiện sự phát triển thấp, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, và số
điểm từ 3,0 đến 4,0 là cao.
Mạnh
3
,0 đến 4,0
Trung bình
2,0 đến 2,99
Yếu
1,0 đến 1,99
Cao
3
,0 đến 4,0
Trung bình
2
,0 đến 2,99
Thấp
1
,0 đến 1,99
1,0
2,0
3,0
4,0
TỔNG SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN I.F.E
Phát triển, xây dựng
2,03,04,0 1,0
TỔNG
SỐ
ĐIỂM
QUAN
TRỌNG
CỦA
MA
TRẬN
E.F.E
VI
VIII IX
III
VII
V
I II
IV
Nắm giữ và duy trì Thu hoạch và loại bớt
9
Hình 8: Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (I.E)
Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)
Ma trận chiến lược chính cũng phổ biến như các ma trận SWOT, SPACE, BCG và
I.E nhằm hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Ma trận chiến lược chính
dựa trên vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường để đánh giá.
Ở góc tư I của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến lược rất tốt. Đối với trường
hợp này công ty tập trung vào thị trường hiện tại và sản phẩm là những chiến lược
thích hợp.
Ở góc tư II của ma trận chiến lược chính, công ty cần đánh giá cẩn thận các phương
pháp hiện tại. Mặc dù ngành có tốc độ phát triển cao nhưng công ty lại cạnh tranh
không hiệu quả.
Ở góc tư III của ma trận chiến lược chính, công ty đang hoạt động trong ngành có
mức tăng trưởng chậm và vị trí cạnh tranh yếu, công ty phải có những thay đổi đáng
kể và nhanh chóng nhằm tránh những thất bại lớn hơn và khả năng vở nợ.
Ở góc tư IV của ma trận chiến lược chính, công ty có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng
lại hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng thấp. Công ty có thể theo đuổi thành
công bằng các chiến lược đa dạng hóa tập trung, chiến lược theo chiều ngang hay
liên kết. (Hình 9)
10
Góc tư II
1. Phát triển thị trường
2. thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm
4. kết hợp theo chiều ngang
5. loại bớt
6. thanh lý
Góc tư I
1. Phát triển thị trường
2. thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm
4. kết hợp về phía trước
5. kết hợp về phía sau
6. kết hợp theo chiều ngang
7. Đa dạng hóa tập trung
Góc tư III
1. giảm bớt chi tiêu
2. đa dạng hóa tập trung
3. đa dạng hóa theo chiều ngang
4. đa dạng hóa liên kết
5. loại bớt
6. Thanh lý
Góc tư IV
1. đa dạng hóa tập trung
2. đa dạng hóa chiều ngang
3. đa dạng hóa liên kết
4. liên doanh
SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG
SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG
VỊ TRÍ
CẠNH
TRANH
YẾU
VỊ TRÍ
CẠNH
TRANH
MẠNH
Hình 9: Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)
• Giai đoạn quyết đinh:
Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra quyết định về việc hình thành các chiến lược.
Các kỹ thuật kết hợp dựa trên các ma trận SWOT, SPACE, BCG, I.E và Grand
Strategy Matrix cho thấy những chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn nhập
vào và giai đoạn kết hợp nhằm quyết định khách quan các chiến lược có khả năng
thay thế. Tuy nhiên, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác và ma
trận QSPM cũng có một số hạn chế là nó chỉ có thể hữu ích ngang bằng với các
thông tin quan trọng và sự phân tích kết hợp mà nó sử dụng mà thôi, Hình 10.
Để phát triển ma trận QSPM, các bước thực hiện dựa trên việc phân tích các loại ma
trận thích hợp từ giai đoạn nhập vào và giai đoạn kết hợp mà cụ thể là liệt kê các cơ
11
hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và những điểm mạnh/điểm yếu bên trong. Phân loại
cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Nghiên cứu các ma
trận ở giai đoạn kết hợp và xác định các ma trận chiến lược có thể thay thế mà tổ
chức có thể xem xét để thực hiện. Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược
trong nhóm các chiến lược có thể thay thế. Tính tổng và tổng cộng các số điểm hấp
dẫn để chọn lựa chiến lược qua ma trận QSPM.
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Các chiến lược có thể lựa chọn
Các yếu tố chính
PL CL 1 CL 2 … CL n
Các yếu tố bên trong
1
Quản trị và thực hiện x1 J1 I1 … N1
2
Marketing x2 J2 I2 … N2
3
Tài chính và kế toán x3 J3 I3 … N3
4
Kỹ thuật/sản xuất x4 J4 I4 … N4
5
Nghiên cứu và phát triển x5 J5 I5 … N5
Các yếu tố bên ngoài
6
Tăng trưởng của ngành x6 J'1 I'1 … N'1
7
Pháp luật/chính phủ x7 J'2 I'2
…
N'2
8
Dân số/xã hội x8 J'3 I'3
…
N'3
9
Kỹ thuật công nghệ x9 J'4 I'4
…
N'4
10
Môi trường x10 J'5 I'5
…
N'5
Bình Quân
=1,00
Jy Iy … Ny
PL: Phân loại; CL: Chiến lược; 1 ≤ J, J’, I, I’, N, N’ ≤ 5
Hình 10: Ma trận QSPM
12
1.1.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược
Giai đoạn thiết lập chiến lược thành công không hề đảm bảo cho việc thực thi chiến
lược thành công. Mặc dù có sự phụ thuộc lẫn nhau không tránh khỏi nhưng việc
thiết lập chiến lược và thực thị chiến lược khác nhau về bản chất. Một cách vắn tắt,
việc thực thi chiến lược có nghĩa là “thay đổi”. Mọi người đều đồng ý rằng “công
việc chỉ thực sự bắt đầu sau khi các chiến lược đã được thiết lập”. Việc thực hiện
chiến lược thành công đòi hỏi phải có sự ủng hộ, tính kỷ luật, động cơ thúc đẩy và
nổ lực từ tất cả các quản trị viên và nhân viên.
Thiết lập những chiến lược đúng vẫn còn chưa đủ vì các quản trị viên và nhân viên
phải khuyến khích để thực thi chiến lược đó. Các vấn đề quản lý được xem là quan
trọng đối với các giai đoạn thực thi chiến lược và việc hòa hợp cơ cấu tổ chức với
chiến lược, gắn thành tích, lương thưởng với các chiến lược, tạo ra môi trường tổ
chức thuận lợi cho sự thay đổi, quản trị các quan hệ chính trị, thiết lập môi trường
văn hóa ủng hộ cho chiến lược, làm phù hợp với các quy trình sản xuất, hoạt động
và quản trị các nguồn nhân lực. Lập ra mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách, và
phân phối các nguồn tài lực đều là những hoạt động thực thi chiến lược quan trọng
phổ biến ở tất cả các công ty. Tùy thuộc vào quy mô và loại hình tổ chức mà các
vấn đề quản trị khác có thể giữ tầm mức quan trọng tương tự đối với việc thực thi
chiến lược thành công.
1.1.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược
Những chiến lược quá khuôn mẫu và cứng nhắc trở nên lạc hậu khi những điều kiện
môi trường trong và ngoài công ty thay đổi. Quá trình quản trị chiến lược dẫn đến
kết quả là những quyết định có thể mang lại kết quả lâu dài, ý nghĩa. Ngược lại,
những chiến lược sai lầm có thể gây ra những bất lợi nghiêm trọng và có thể vô
cùng khó khăn. Vì thế, các nhà chiến lược đồng ý rằng việc đánh giá chiến lược là
cần thiết tới sự thịnh vượng của tổ chức. Những việc đánh giá kịp thời có thể báo
động việc quản trị đến những khó khăn hoặc những khó khăn có thể xảy ra trước
khi một tình huống nghiêm trọng.
13
Thông tin phản hồi đầy đủ, kịp thời là nền tảng của sự đánh giá chiến lược có hiệu
quả. Đánh giá chiến lược có thể không có cái gì khác hơn là những thông tin hiện
hành. Quá nhiều áp lực từ nhà quản trị đứng đầu có thể tác động đến những nhà
quản trị thấp hơn nghĩ ra những số liệu mà họ nghĩ sẽ được thỏa mãn. Do đó, chiến
lược gia phải lường trước những vấn đề có thể xảy ra để giám sát quá trình quản trị
chiến lược hợp lý.
1.2. Khái luận cơ bản về Quản Trị Tiếp Thị
( )2
1.2.1. Định nghĩa Tiếp Thị (Marketing):
Có nhiều định nghĩa khác nhau về Marketing nhưng theo Philip Kotler, Marketing
được định nghĩa như sau:
“Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và
tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và
trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác.”
Định nghĩa này dựa trên những khái niệm cốt lõi sau: nhu cầu, mong muốn, yêu cầu,
sản phẩm, giá trị, chi phí, sự hài lòng, trao đổi, giao dịch và các mối quan hệ thị
trường Marketing cùng với những người làm Marketing.
Trong đó,
Nhu cầu của con người là trạng thái cảm giác thiếu hụt một sự thỏa mãn cơ bản nào
đó. Mong muốn là sự ước ao có được những thứ cụ thể để thỏa mãn những nhu cầu
xa hơn của người nào đó. Yêu cầu là mong muốn có được những sản phẩm cụ thể
được hậu thuẩn của khả năng và thái độ sẵn sàng mua chúng.
Sản phẩm là bất kỳ thứ gì có thể đem chào bán để thỏa mãn nhu cầu hay mong
muốn. Thế nên, những người bán chỉ chú tâm đến sản phẩm vật chất chứ không
phải nhu cầu của người tiêu dùng là người mắc bệnh “thiển cận Marketing”.
( )2
Philip Kotler – Quản Trị Marketing – NXB Thống Kê – 2003 – Trang 007 870
14
Giá trị là sự đánh giá của người tiêu dùng về khả năng chung của sản phẩm thỏa
mãn những nhu cầu của mình. Giao dịch là một vụ mua bán những giá trị giữa hai
bên.
1.2.2. Định nghĩa (thị trường) Market:
“Thị trường bao gồm tất cả những khách hàng hiện tại và tiềm năng cùng một nhu
cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi nhằm thỏa
mãn nhu cầu hay mong muốn đó.”
1.2.3. Định nghĩa Quản Trị Marketing:
“Quản trị Marketing là quá trình lập kế hoạch, và thực hiện kế hoạch đó, định giá,
khuyến mãi và phân phối hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với các
nhóm mục tiêu, thỏa mãn những mục tiêu của khách hàng và tổ chức”.
Tuy nhiên, Quản trị Marketing còn có thể tóm lượt theo qui trình như sau: “Quá
trình Quản trị Marketing là một chuổi quá trình mà trước tiên là nghiên cứu tiếp thị
để phân tích và đánh giá cơ hội và đe dọa nhằm chọn ra thị trường mục tiêu thông
qua việc phân khúc thị trường và xác định mục tiêu kinh doanh cho tổ chức và đồng
thời định vị thương hiệu đối với loại hàng hóa và dịch vụ của công ty, tiến đến vận
dụng các công cụ của Marketing hổn hợp nhằm thực hiện kế hoạch đã đề ra và cuối
cùng kiểm tra và đánh giá các hoạt động tiếp thị nhằm tối ưu hóa qui trình Quản
Trị Tiếp Thị”.
1.2.3.1. Nghiên cứu Marketing (Marketing Research)
( )3
Nghiên cứu Marketing có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin về thị
trường mà đặc biệt là thái độ và hành vi của người tiêu dùng hiện tại và tiềm năng
làm cơ sở để ra các quyết định quản trị. Nghiên cứu Marketing được Philip Kotler
định nghĩa như sau:
“Nghiên cứu Marketing là quá trình thu thập và phân tích có hệ thống các dữ liệu
về các vấn đề liên quan đến các hoạt động Marketing về hàng hóa và dịch vụ”
( )3
AC Nielsen – Company Credentials – Năm 2004
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét