405 Nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp khai thác đá xây dựng tỉnh Đồng Nai đến năm 2015

5

Chương 1
TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
VÀ NGÀNH KHAI THÁC ĐÁ XÂY DỰNG Ở TỈNH ĐỒNG NAI


1.1. TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, theo Fred R. David :
«
Chiến lược là
những phương tiện đạt đến những mục tiêu dài hạn
»
, còn Alfred Chadler thì cho rằng
chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản và lâu dài của một doanh nghiệp và là sự
vạch ra một quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện
mục tiêu đó. Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nhưng tựu trung
bao gồm các nội dung sau :
- Xác định các mục tiêu dài hạn của tổ chức
- Đưa ra và lựa chọn các phươ
ng án thực hiện
- Triển khai và phân bổ các nguồn lực thực hiện mục tiêu đó.
1.1.1. Phân loại các nhóm chiến lược
Căn cứ vào phạm vi, hướng tiếp cận chiến lược, sự kết hợp sản phẩm và thị
trường, chiến lược kinh doanh được chia làm nhiều loại khác nhau.
a) Căn cứ vào phạm vi chiến lược :
- Chiến lược tổng quát đề cập đến mục tiêu chung, nhữ
ng vấn đề trọng tâm có ý nghĩa
lâu dài quyết định đến những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
- Chiến lược đặc thù đề cập đến các chiến lược cụ thể về giá cả, sản phẩm, phân phối
… cho từng giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của chiến lược tổng quát.
b) Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược :
- Chiến lược tậ
p trung vào những nhân tố then chốt : việc hoạch định chiến lược là
không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa
quyết định đối với sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp mình.
- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối : bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay
dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích
đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh.


6

- Chiến lược sáng tạo tấn công : tiếp cận theo cách cơ bản là luôn nhìn thẳng vào vấn
đề được coi là phổ biến nhằm xét lại những điều tưởng như đã kết luận để khám phá
mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình.
- Chiến lược khai thác các mức độ tự do : cách xây dựng chiến lược ở đây không nhằm
vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể
có của các nhân tố bao
quanh nhân tố then chốt.
c) Căn cứ vào sự kết hợp của sản phẩm và thị trường :
- Chiến lược tăng trưởng tập trung : là chiến lược chuyên sâu vì chúng đòi hỏi những
nỗ lực tập trung, để cải tiến những vị thế cạnh tranh của công ty đối với những sản
phẩm hiện có. Các nội dung quan trọng của chiến lược này là :
+ Thâm nhập vào th
ị trường : là làm tăng thị phần cho các sản phẩm hiện có
trong các thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn. Thâm nhập thị trường
gồm có việc tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng các sản
phẩm khuyến mãi rộng rãi, hoặc gia tăng các nỗ lực quảng cáo.
+ Phát triển thị trường : là đưa những sản phẩm hiện có vào những khu vự
c địa
lý mới do môi trường phát triển thị trường đang trở nên ngày càng dễ chịu hơn.
+ Phát triển sản phẩm : nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi
những sản phẩm hiện tại. Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi những chi phí nghiên cứu
và phát triển lớn.
- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập : cho phép công ty có được sự
kiểm
soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh. Các nội
dung quan trọng của chiến lược này là :
+ Kết hợp về phía trước : liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm
soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ.
+ Kết hợp về phía sau : là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm
soát của các nhà cung cấp của công ty. Chi
ến lược này đặc biệt thích hợp khi các nhà
cung cấp hiện tại của công ty không thể tin cậy được, quá đắt hoặc không thể thỏa mãn
đòi hỏi của công ty.
+ Kết hợp theo chiều ngang : là tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với
các đối thủ cạnh tranh của công ty.


7

- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa : thích hợp cho những doanh
nghiệp không thể hoàn thành những mục tiêu tăng trưởng trong ngành sản xuất hiện
nay với những sản phẩm, thị trường hiện tại. Các nội dung quan trọng của chiến lược
này là :
+ Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm : là thêm vào những sản phẩm mới nhưng có
liên hệ với nhau.
+ Đa dạng hóa hoạ
t động theo chiều ngang : là thêm vào những sản phẩm mới
không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có.
+ Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp : là thêm vào những sản phẩm mới
không liên hệ gì với nhau.
- Chiến lược suy giảm : thích hợp khi một doanh nghiệp cần tập hợp lại để cải thiện
hiệu suất sau một thời gian phát triển nhanh, khi những cơ hội và phát triển dài hạn
không sẵn có trong m
ột thời kỳ và những cơ hội khác hấp dẫn hơn những cơ hội đang
theo đuổi. Các nội dung quan trọng của chiến lược này là :
+ Liên doanh
+ Thu hẹp bớt hoạt động
+ Cắt bỏ bớt hoạt động
+ Thanh lý.
1.1.2. Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược
1.1.2.1. Nghiên cứu môi trường hoạt động của ngành
Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn vì chúng ả
nh hưởng đến toàn bộ
các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược được lựa chọn phải
được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu.
- Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô :
+ Yếu tố chính phủ và chính trị : các chính sách của Nhà nước ảnh hưởng đến
sự hình thành và phát triển của ngành như Luật Khoáng sản, Luật b
ảo vệ môi trường,
hệ thống thuế khóa
+ Yếu tố văn hóa, xã hội, địa lý : thái độ của dân chúng đối với chất lượng đời
sống, quan điểm của người lao động về nghề nghiệp trong xã hội …


8

+ Yếu tố tự nhiên : vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng và sử dụng
lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên, gia tăng nhu cầu về nguồn tài nguyên thiên
nhiên cung cấp …
+ Yếu tố công nghệ và kỹ thuật : trình độ công nghệ, tốc độ đổi mới công nghệ,
khả năng ứng dụng công nghệ mới
+ Yếu tố kinh tế : tình hình kinh tế trong nước và thế giới, lạm phát, lãi suất, thu
nhập, xu h
ướng chi tiêu của dân chúng …
- Các yếu tố thuộc môi trường vi mô :
+ Đối thủ cạnh tranh : phải nhận định được tất cả những đối thủ cạnh tranh và
xác định được mặt mạnh và mặt yếu cũng như những nguy cơ, đe dọa, mục tiêu và
chiến lược của họ.
+ Khách hàng (người tiêu dùng): phân tích nhu cầu của khách hàng hiện tại, xu
hướng thay đổi trong tương lai từ đó có những biệ
n pháp đối phó phù hợp để thỏa mãn
khách hàng.
+ Nhà cung cấp : cần phải phân tích để có sự hiểu biết sâu sắc về nhà cung cấp
các nguồn lực cho doanh nghiệp, bao gồm người cung cấp vật tư, thiết bị, cộng đồng
tài chính và nguồn lao động.
+ Đối thủ tiềm ẩn mới: cần phải chú ý các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới xâm
nhập, phải bảo vệ vị trí cạnh tranh nh
ằm ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài.
+ Sản phẩm thay thế : doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra
các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
- Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ ngành : bao gồm các nguồn lực của doanh
nghiệp :
+ Con người.
+ Vốn.
+ Kỹ thuật – công nghệ, uy tín nhãn hiệu hoặc các yếu tố quyết định chiến lược
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp khi xây d
ựng chiến lược phải phân tích mặt mạnh, yếu so với đối
thủ và quyết định thực hiện chiến lược nào trên cơ sở tính toán chi phí và kết quả mang
lại khi áp dụng chiến lược đó.



9

1.1.2.2. Xác định các mục tiêu phát triển của ngành
Nghiên cứu mục tiêu của ngành làm cơ sở cho việc hình thành chiến lược.
Chiến lược cấp công ty thường chú trọng các mục tiêu ngắn hạn và trung hạn một cách
rõ ràng, chi tiết. Các mục tiêu dài hạn thường áp dụng trong chiến lược cấp ngành. Các
mục tiêu đặt ra phải phù hợp với thực tế nhưng có tính thách thức và có thể đo lường
được. Các mục tiêu phải xác định được thờ
i điểm khởi đầu, kết thúc và có những căn
cứ để xác định những thứ tự ưu tiên trong việc phân bổ các nguồn lực.
1.1.2.3. Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường
kinh doanh, nhận biết những cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp, từ
đó xây dựng các phương án chiế
n lược (Hình 1).



Các yếu tố bên trong Các yếu tố bên ngoài



Hình 1. Các yếu tố hình thành chiến lược cạnh tranh

1.1.2.4. Xây dựng ma trận
a) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) : cho phép các nhà chiến lược
tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế - xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị,
chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Ma trận EFE được triển khai theo năm
bước (Bảng 1):
- Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa
ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty (tối thiểu là 5 yếu t
ố chủ yếu).
- Phân loại tầm quan trọng : từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi
yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
Những điểm mạnh, yếu
của doanh nghiệp
Các giá trị cá nhân của
nhà quản trị
Những cơ hội, nguy cơ
môi trường
Các mong đợi
của xã hội
CHIẾN LƯỢC
Kết hợp

Kết hợp



10

- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của
công ty phản ứng với yếu tố này ; 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là
phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít.
- Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan
trọng.
- Cộng tổng số đ
iểm về tầm quan trọng của các yếu tố. Số điểm quan trọng trung bình
là 2,5. Tổng số điểm quan trọng bằng 1 cho thấy những chiến lược mà công ty đề ra
không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài ; tổng số
điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường bên
ngoài ; tổ
ng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tích
cực ; tổng số điểm quan trọng bằng 4 cho thấy công ty đang phản ứng rất tốt với các cơ
hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ.

Bảng 1. Mẫu ma trận EFE
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng Phân loạiSố điểm quan trọng
1…….
…….
5…….
Tổng cộng

b) Ma trận hình ảnh cạnh tranh : nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu
cùng những ưu thế và nhược điểm đặc biệt của họ so với công ty của chúng ta. Ma trận
hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận EFE ở chỗ nó bao gồm các yếu tố bên trong có
tầm quan trọng quyết định cho sự thành công và các mức phân loại của công ty cạnh
tranh. Trong ma trận này các mức phân loại đặc biệt của nh
ững công ty cạnh tranh
được so sánh với công ty mẫu (Bảng 2).

Bảng 2. Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các yếu tố
thành công
Mức
quan
Công ty mẫu
Công ty
cạnh tranh 1
Công ty
cạnh tranh 2
trọng Phân
loại
Số điểm
quan trọng
Phân
loại
Số điểm
quan trọng
Phân
loại
Số điểm
quan trọng
1…….
2…….
3…….
Tổng cộng


11


c) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): cho phép các nhà chiến lược
tóm tắt và đánh giá các mặt mạnh, yếu quan trọng của các bộ phận chức năng của
doanh nghiệp. Cách phát triển ma trận IFE theo năm bước, giống như ma trận EFE.
d) Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT ) : ma trận
này nhằm mục đích kết hợp các điểm mạnh, yếu, cơ
hội, nguy cơ đã được đánh giá từ
ma trận EFE và IFE trước đó, từ đó thiết lập ma trận SWOT qua 8 bước sau (Bảng 3):
- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty (từ ma trận IFE) ;
- Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty (từ ma trận IFE) ;
- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty (từ ma trận EFE) ;
- Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty (từ ma trận EFE) ;
- Kết hợp điểm m
ạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO;
- Kết hợp những điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả vào ô chiến
lược WO ;
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả vào ô chiến
lược ST ;
- Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả vào ô chiến lược
WT.
Bảng 3. M
ẫu ma trận SWOT




O- Những cơ hội
1……….
2……….

T- Những nguy cơ
1……….
2……….

S- Những điểm mạnh
1……….
2……….

Các chiến lược SO :
Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng cơ hội
Các chiến lược ST :
Vượt qua những bất trắc
bằng tận dụng các điểm
mạnh
W- Những điểm yếu
1……….
2……….

Các chiến lược WO :
Hạn chế các mặt yếu để
lợi dụng các cơ hội
Các chiến lược WT :
Tối thiểu hóa những
điểm yếu và tránh khỏi
các mối đe dọa

Chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng đặc biệt trong hoạt động sản xuất
kinh doanh, nó giúp cho doanh nghiệp hoạch định các nguồn lực một cách chủ động và
phân bổ hợp lý cho các đối tượng cần được ưu tiên. Từ những cơ hội, rủi ro của môi


12

trường bên ngoài kết hợp với những mặt mạnh, yếu của nội tại doanh nghiệp, chiến
lược kinh doanh giúp cho các nhà chiến lược phản ứng chủ động hơn, hệ thống và
khách quan trong việc đưa ra quyết định của mình.
Ứng dụng lý thuyết chiến lược kinh doanh vào điều kiện cụ thể của mình chắc
chắn các doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh đá xây dựng ở tỉnh
Đồng Nai nói riêng
và ở miền Đông Nam Bộ nói chung sẽ gặt hái được nhiều thành quả mỹ mãn.
1.2.TỔNG QUAN VỀ NGÀNH KHAI THÁC ĐÁ XÂY DỰNG TỈNH ĐỒNG NAI
1.2.1. Giới thiệu khái quát tỉnh Đồng Nai
- Vị trí địa lý : tỉnh Đồng Nai là tỉnh nằm ở khu vực Miền Đông Nam Bộ, phía Đông
giáp tỉnh Bình Thuận, phía Tây giáp tỉnh Bình Dương, phía Nam giáp TP. Hồ Chí
Minh và tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu và phía Bắc giáp tỉnh Bình Phước và tỉnh Lâm Đồng.
Diệ
n tích tự nhiên 5.864 km
2
: bao gồm TP. Biên Hòa, thị xã Long Khánh và 9 huyện :
Nhơn Trạch, Long Thành, Trảng Bom, Thống Nhất, Vĩnh Cửu, Định Quán, Tân Phú,
Xuân Lộc, Cẩm Mỹ.
- Dân cư : tỉnh Đồng Nai có dân số khá đông : gần 2,2 triệu người, mật độ trung bình
375 người/km
2
, bao gồm nhiều dân tộc : Kinh, Hoa, Châu Ro, Ê- đê, Chăm…
- Tỉnh Đồng Nai nằm trong khu tứ giác kinh tế là TP.Hồ Chí Minh – Bình Dương -
Đồng Nai – Bà Rịa Vũng Tàu. Tỉnh Đồng Nai nằm cách TP. Hồ Chí Minh khoảng 30
km, cách Bình Dương khoảng 15 km và cách Bà Rịa -Vũng Tàu khoảng 85 km. Khu tứ
giác kinh tế này có tốc độ phát triển kinh tế mạnh nhất cả nước, các ngành công nghiệp
và xây dựng cơ sở hạ tầng luôn được Nhà nước đặc biệt quan tâm chú trọng đầu tư
để
làm đầu tàu phát triển kinh tế cho cả khu vực.
- Kinh tế - xã hội : là tỉnh nằm trong vùng trọng điểm kinh tế phía Nam, tốc độ tăng
trưởng tổng sản phẩm (GDP) trên địa bàn tỉnh Đồng Nai từ năm 2001 đến 2004 tăng
bình quân trên 15%/năm, riêng năm 2004 tăng 19,5%. Trong đó, tốc độ tăng trưởng
của ngành xây dựng cơ bản của tỉnh tăng bình quân trên 27%/năm. Tính đến hết năm
2004, tỉ
nh Đồng Nai có 16 khu công nghiệp, tập trung chủ yếu ở TP.Biên Hòa, huyện
Long Thành và huyện Nhơn Trạch. Tổng diện tích các khu công nghiệp tỉnh Đồng Nai
là 4.805 ha, có trên 600 dự án đầu tư của 26 nước trên thế giới với số vốn đăng ký lên
đến 7.161 triệu USD.


13

- Về giao thông : tỉnh Đồng Nai có hệ thống giao thông đường bộ khá hoàn chỉnh, các
đường giao thông này đã và đang được sửa chữa, nâng cấp để đáp ứng nhu cầu vận
chuyển hàng hóa trong khu vực. Về đường thủy, sông Đồng Nai là đường giao thông
rất quan trọng nối liền tỉnh Đồng Nai với các sông thuộc TP. Hồ Chí Minh và đặc biệt
là các tỉnh ĐBSCL, đáp ứng nhu cầu vận chuyển cho các phương tiện vận tả
i thủy có
trọng tải lớn khi lưu thông trên sông này, thuận lợi trong việc mua bán trao đổi hàng
hóa giữa tỉnh Đồng Nai và các vùng lân cận. Khu vực ĐBSCL có nhiều tiềm năng phát
triển kinh tế - xã hội, trong những năm gần đây Nhà nước đẩy mạnh đầu tư xây dựng
cơ sở hạ tầng có quy mô lớn như cầu Mỹ Thuận, cầu Rạch Miễu, cầu Cần Thơ, nâng
cấp và mở
rộng Quốc lộ 1A…làm tăng nhu cầu đá xây dựng nhưng khu vực ĐBSCL
lại không có mỏ đá xây dựng, vì vậy sông Đồng Nai là đường giao thông thủy quan
trọng để vận chuyển đá xây dựng đến các tỉnh ĐBSCL với chi phí thấp.
1.2.2. Ngành khai thác, chế biến và kinh doanh đá xây dựng ở Đồng Nai
1.2.2.1. Quản lý Nhà nước của ngành sản xuất – kinh doanh đá xây dựng
- Trước khi có Luật Khoáng sản (trước ngày 01/09/1996) : đứ
ng trước nhu cầu cấp
thiết về xây dựng cơ sở hạ tầng phục vụ phát triển kinh tế trong và ngoài tỉnh, ngành
công nghiệp khai thác đá xây dựng tỉnh Đồng Nai đã hình thành và phát triển từ những
năm đầu của thập niên 1980. Trong giai đoạn từ năm 1983 đến năm 1996, Bộ Công
nghiệp nặng (sau này là Bộ Công nghiệp) đã cấp phép thăm dò và khai thác 10 mỏ đá
xây dựng với sản lượ
ng hàng năm đạt khoảng hơn 2 triệu m
3
đá các loại.
Ngày 02/12/1992, UBND tỉnh Đồng Nai đã ban hành Quyết định số 2186/
QĐ.UBT thành lập Phòng Quản lý tài nguyên khoáng sản trực thuộc Sở Công nghiệp
để thực hiện chức năng quản lý Nhà nước về khoáng sản trên địa bàn tỉnh. Trong lúc
Luật Khoáng sản chưa được ban hành, công tác quản lý tài nguyên – khoáng sản trên
địa bàn tỉnh được chi phối bởi Pháp lệnh về tài nguyên khoáng sản do Hội đồng Nhà
nước thông qua ngày 28/07/1989.
- Khi có Luật Khoáng sản (sau ngày 01/09/1996) : Luật Khoáng s
ản có hiệu lực thi
hành từ ngày 1 tháng 9 năm 1996 quy định về quản lý, bảo vệ, điều tra cơ bản về tài
nguyên khoáng sản và hoạt động khai thác khoáng sản. Luật Khoáng sản cùng với hệ
thống các văn bản quy phạm pháp luật hướng dẫn thi hành Luật do Chính phủ và các
cơ quan nhà nước có thẩm quyền ban hành đã tạo hành lang pháp lý thúc đẩy sự phát


14

triển ngành công nghiệp khai thác, chế biến khoáng sản, tăng cường hiệu lực và hiệu
quả của công tác quản lý nhà nước về khoáng sản. Các chính sách về khoáng sản được
cụ thể hóa bằng các quy định của hệ thống các văn bản quy phạm pháp luật đã và đang
khuyến khích các nhà đầu tư trong và ngoài nước đầu tư vào lĩnh vực hoạt động
khoáng sản. Các tổ chức, cá nhân tham gia hoạt động khoáng sản
đang từng bước nâng
cao ý thức tuân thủ quy định của pháp luật, gắn hoạt động sản xuất - kinh doanh
khoáng sản với mục tiêu phát triển bền vững kinh tế - xã hội.
Từ khi Luật Khoáng sản có hiệu lực thi hành đến hết năm 2004, trên địa bàn
tỉnh Đồng Nai có 30 mỏ đá xây dựng (của 19 doanh nghiệp) đã được cấp giấy phép
khai thác (Phụ lục 4).
1.2.2.2. Khái quát ngành khai thác đá ở Đồng Nai
Đến năm 2004, ngành khai thác đá ở tỉnh Đồng Nai có 19 doanh nghiệp sản
xuất – kinh doanh đá xây dựng trên địa bàn tỉnh (Phụ lục 4), trong đó :
- Loại hình DNNN : có 09 doanh nghiệp ;
- Loại hình Doanh nghiệp cổ phần : có 03 doanh nghiệp
- Loại hình Doanh nghiệp tư nhân (hoặc công ty trách nhiệm hữu hạn) : có 07 doanh
nghiệp.
1.2.3. Các mỏ đá xây dựng ở tỉnh Đồng Nai
- Đá xây dựng được xem là khoáng sản chủ lực của tỉnh Đồng Nai. Các mỏ
đá xây
dựng nằm rải rác ở khắp nơi trong tỉnh, nhưng tập trung chủ yếu ở thành phố Biên Hòa
và các huyện Thống Nhất, huyện Xuân Lộc… với tổng trữ lượng trên 437 triệu m
3

(Phụ lục 1).

- Sản xuất đá xây dựng : tập trung chủ yếu ở TP.Biên Hòa (chiếm khoảng 75% sản
lượng sản xuất đá của toàn tỉnh). Các mỏ đá lớn ở Biên Hòa nằm gần đường giao
thông thủy và bộ, gần thị trường tiêu thụ nên chi phí vận chuyển thấp, vì vậy, các mỏ
đá ở Biên Hòa có lợi thế so sánh hơn các mỏ đá khác trong tỉnh.
- Đa số các mỏ ở tỉnh Đồ
ng Nai thuộc mỏ đá lộ thiên nên rất thuận tiện khi khai thác,
Ưu điểm lớn nhất của việc khai thác đá lộ thiên là chi phí bốc đất thấp do lớp tầng phủ
mỏng, độ an toàn cao hơn so với khai thác đá hầm lò.
- Trữ lượng mỏ đá xây dựng ở tỉnh Đồng Nai:

Xem chi tiết: 405 Nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp khai thác đá xây dựng tỉnh Đồng Nai đến năm 2015