Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
• Công nghệ mới xuất hiện có thể tạo ra một ngành, một lĩnh vực kinh doanh
mới cho công ty.
c.Môi trường văn hoá , xã hội
Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi
lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối
sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp cũng phải tính đến
thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỉ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của
người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình.
d.Môi trường tự nhiên
Các chiến lược khôn ngoan thường có những quan tâm đến môi trường khí hậu
và sinh thái. Đe doạ của những thay đổi không dự báo trước được đôi khi đã được
các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụ xem xét một cách cẩn
thận
Phân bố dân cư về mặt địa lý có thể gây ra những lợi thế cho công nghệ viễn
thông. Bằng máy tính, con người có thể ở nhà và thực hiện trao đổi với người khác
qua mạng viễn thông. Cấu trúc tuổi già đi ở các nước phát triển do tỷ lệ sinh thấp và
tuổi thọ có khuynh hướng tăng cho thấy các cơ hội của các dịch vụ chăm sóc người
già, các dịch vụ bảo hiểm, nhưng cũng tiềm ẩn một đe doạ với các doanh nghiệp về
vấn đề nguồn lao động….
e. Môi trường chính trị, luật pháp
Điểm chú ý đó là cách thức mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính
phủ và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ. Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn
thận các triết lý, các chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước. Luật chống
độc quyền, luật thuế, các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động, là
những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lí nhà nước có thể tác động đến hoạt
động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp.
Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề
đáng quan tâm về chính trị, pháp luật. Ví dụ các chính sách thương mại, các rào cản
bảo hộ có tính quốc gia.
Ngoài ra, các ngành đặc biệt như dược phẩm, viễn thông, thực phẩm cũng được
các quốc gia chú ý nhằm bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng và an ninh. Vì vậy những
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
quy định chặt chẽ đặt ra cũng là những tác động đáng kể đến hoạt động kinh doanh
của các ngành và doanh nghiệp.
f. Môi trường toàn cầu
Bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang thay
đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hoá cơ bản
trên thị trường toàn cầu. Toàn cầu hoá các thị trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn
đe doạ.
Ví dụ, Việt Nam hiện ra với nhiều cơ hội và không ít đe doạ với các công ty
quốc tế. Điều tạo ra nhiều cơ hội chính là Việt Nam tham gia vào tổ chức thương mại
thế giới, giúp Việt Nam tham gia mạnh hơn vào nền kinh tế thế giới. Để được vào tổ
chức này, Việt Nam phải chấp nhận giảm các rào cản thương mại trong nhiều ngành,
bao gồm viễn thông, ngân hàng, chế tạo ô tô, điện ảnh, các dịch vụ nghề nghiệp( tư
vấn luật, kế toán…). Sự giảm rào cản này làm cho nhiều công ty có cơ hội thâm nhập
thị trường rộng lớn, đầy tiềm năng này, nhưng cũng đưa đến nhiều đe doạ tiềm ẩn
cho các công ty khác, bởi Việt Nam có thị trường lao động rẻ
Dịch chuyển vào thị trường quốc tế, các doanh nghiệp có thể tăng cơ hội để bán
các cải tiến của họ, có thể khuếch tán những kiến thức mới mà họ đã sáng tạo cũng
như học hỏi nhiều hơn từ thị trường mới.
Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay
đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài. Với sự tập
trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanh nghiệp
nhận ra các cơ hội và đe doạ.
1.1.2. Môi trường ngành
Ngành kinh doanh là tập hợp các doanh nghiệp cùng sản xuất, cung cấp các sản
phẩm hàng hoá, dịch vụ có thể thay thế được cho nhau nhằm thỏa mãn một nhu cầu
nào đó của người tiêu dùng.
Môi trường ngành bao gồm các yếu tố tác động trực tiếp tới hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành, quyết định tính chất và cường độ cạnh
tranh trong ngành.
Michael E. Porter giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra một
khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
đương đầu trong một ngành. Khuôn khổ của Porter gọi là mô hình 5 lực lượng cạnh
tranh.
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
Hiển nhiên là, mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng trên càng mạnh thì càng hạn
chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và tiềm kiếm được lợi nhuận; Ngược
lại, khi một lực lượng nào đó, chẳng hạn các nhà cung cấp đầu vào mà yếu thì cơ hội
để doanh nghiệp đó có được lợi nhuận sẽ càng khả thi. Chúng ta lần lượt nghiên cứu
các lực lượng đó.
a. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại ngành
Các yếu tố ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh trong ngành:
• Cơ cấu ngành
Là sự phân bổ số lượng các doanh ngiệp có qui mô khác nhau vào cùng một
ngành sản xuất kinh doanh. Căn cứ vào số lượng thì cơ cấu ngành được phân thành
Ngành phân tán và Ngành tập trung
Ngành phân tán: là ngành mà trong đó có nhiều doanh nghiệp có quy mô vừa và
nhỏ hoạt động tương đối độc lập với nhau và không có doanh nghiệp nào giữ vai trò
chi phối toàn ngành. Ngành phân tán thường có rào cản nhập cuộc thấp và hàng hoá
của nó thuộc loại hàng sơ cấp ít sự khác biệt.
Các sản phẩm thay thế
Các đối thủ tiềm ẩn
Nhà cung cấp Khách hàng
DN cạnh tranh hiện
tại trong ngành
Sức ép cạnh tranh nội
bộ ngành-
Áp lực đe dọa gia nhập ngành
Áp lực
Đàm phán
Áp lực
đàm phán
Áp lực đe dọa thay thế sản phẩm
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
Ngành tập trung: là ngành trong đó có số lượng ít các doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp này phần lớn là có quy mô lớn, thậm chí trong một vài trường hợp có doanh
nghiệp chi phối toàn ngành. Ngành tập trung gồm hàng không vũ trụ, sản xuất ô tô và
dược phẩm.Trong ngành tập trung, các công ty phụ thuộc lẫn nhau. Sụ ganh đua giữa
các công ty và khả năng tạo ra chiến tranh giá tạo ra đe doạ chủ yếu.
• Yếu tố cầu
Sự tăng trưởng nhu cầu từ các khách hàng mới hay sự gia tăng mua sắm của các
khách hàng hiện tại có khuynh hướng làm dịu đi sự cạnh tranh, bởi nó mở ra một
không gian mới hơn cho sự phát triển.
Ngược lại, sự giảm nhu cầu sẽ đẩy cuộc ganh đua mạnh hơn, bởi khi đó các
công ty phải cố đấu tranh để duy trì thu nhập và thị phần. Đe doạ mất thị trường là
điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh.
• Rào cản rút lui khỏi ngành
Là những cản trở ngăn chặn việc rút lui ra khỏi ngành đang hoạt động của
doanh nghiệp. Hay, đó là tất cả chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra để từ bỏ hoạt
động kinh doanh ở một ngành nào đó.
Các yếu tố của rào cản bao gồm:
- Đầu tư nhà xưởng và thiết bị của một số ngành khai thác khoáng sản, hoá chất
không có phương án sử dụng khác và không thể bán được. Nếu muốn bỏ ngành, buộc
doanh nghiệp phải bỏ phí những giá trị còn lại của những tài sản này.
- Chi phí cố định cho việc rời bỏ ngành là cao ( tiền trả cho công nhân dư thừa,
chi phí định vị lại, các thủ tục hành chính…)
- Sự ràng buộc, mối quan hệ giữa các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh cũng là vật cản
của sự rời bỏ của một ngành đã kinh doanh. Một sản phẩm hoặc một dịch vụ có thể
có cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất với các sản phẩm dịch
vụ khác.
- Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng
đồng địa phương cũng có thể dẫn doanh nghiệp đến chỗ không muốn rời bỏ ngành
gốc của họ.
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
- Chi phí xã hội khi thay đổi, như khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi ro về sự
xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại…
b. Đối thủ tiềm ẩn
Là những doanh nghiệp hiện tại chưa hoạt động kinh doanh nhưng có khả năng
cạnh tranh trong ngành nếu họ quyết định tham gia ngành. Ví dụ ngành điện có thể là
đối thủ cạnh tranh tiềm tang đối với các công ty viễn thông về dịch vụ điện thoại và
truy cập Internet.
Nhận diện các đối thủ mới có thể nhập ngành là một điều quan trọng, bởi họ có
thể đe doạ đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành. Một trong những
nguyên nhân để có thể coi các đối thủ muốn nhập ngành như một đe doạ, là bởi vì họ
sẽ đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới. Thông thường, các đối thủ mới
thâm nhập ngành có mối quan tâm mãnh liệt đến việc giành được thị phần lớn. Kết
quả là, các đối thủ cạnh tranh mới có thể thúc ép các công ty hiện có trở nên hữu hiệu
hơn, hiệu quả hơn và phải biết cách cạnh tranh với các thuộc tính mới.
Mức độ thuận lợi và khó khăn cho nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào một ngành, bao gồn 6 nguồn của rào cản:
• Lợi thế kinh tế theo quy mô
Là sự giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm khi số lượng sản phẩm sản xuất ra
tăng lên tuyệt đối trong một thời kì nhất định.
Nguồn tạo ra lợi thế kinh tế theo quy mô bao gồm: Sự giảm thấp chi phí nhờ
sản xuất hàng loạt hay khối lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn hoá; Chiết khấu khi mua
sắm khối lượng lớn các nguyên vật liệu và chi tiết; Lợi thế có được bởi sự phân bổ
chi phí cố định cho khối lượng sản xuất lớn, và tính kinh tế của quy mô trong quảng
cáo.
Rủi ro đến với người nhập cuộc quy mô lớn, đó là khi nguồn cung sản phẩm
tăng lên sẽ làm giảm giá, điều đó gây nên sự trả đũa mãnh liệt của các công ty hiện
tại. Như vậy, khi các công ty hiện tại có được tính kinh tế về quy mô thì đe doạ nhập
cuộc giảm đi.
• Sự khác biệt hoá của sản phẩm
Khách hàng đã quen với hình ảnh, nhãn hiệu của các doanh nghiệp hiện tại. Chi
phí cho một chiến lược khác biệt hoá là rất cao và rất mạo hiểm.
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
• Chi phí chuyển đổi
Là chi phí khách hàng phải bỏ ra khi chuyển đổi nhà cung cấp hay chuyển từ
mua sản phẩm của doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác. Các chi phí chuyển đổi
có thể liên quan đến chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân viên,
thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối liên hệ, đặc biệt là với
ngành viễn thông, chi phí đầu tư thiết bị, máy móc là rất lớn , vì vậy đòi hỏi cao về
vốn.
• Khả năng tiếp cận với kênh phân phối
Kênh phân phối chủ yếu của các doanh nghiệp hiện tại cũng là một vật cản đối
với các doanh nghiệp muốn nhày vào chia sẻ thị trường.
• Các rào cản khác
- Các quy định của chính phủ: Thông qua sự cấp phép hay các yêu cầu đặc biệt,
Chính phủ có thể kiểm soát sự thâm nhập của một ngành. Ví dụ như những quy định
về kinh doanh dược phẩm, ngân hàng…
- Sự trả đũa: Phản ứng lại của các doanh ngiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh
doanh. Hướng vào các khe hở thị trường mà các đối thủ hiện có trong ngành không
phục vụ là cách để các đối thủ mới vượt qua rào cản nhập cuộc, len lỏi vào ngành.
c.Nhà cung cấp
Là những doanh nghiệp cung ứng các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp
Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng
tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung
cấp, qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp. Trên một phương
diện nào đó, sự đe doạ đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp. Áp
lực tương đối của nhà cung ứng thường thể hiện trong các tình huống sau:
• Ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một số, thậm chí một doanh
nghiệp độc quyền cung ứng.
• Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cung
ứng nào khác
• Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và
ưu tiên của nhà cung ứng.
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
• Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư của nhà cung ứng là quan trọng nhiều đối với
doanh nghiệp
• Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc về phía trước, tức là
khép kín sản xuất, tự lo liệu sản phẩm đầu ra, thâu tóm luôn cả khâu sản xuất
d. Khách hàng
Là người mua sản phẩm, hàng hoá của doanh nghiệp. Những người mua có thể
được xem như một đe doạ cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi
họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn. Khách hàng gây áp lực đối với doanh nghiệp trong những
trường hợp sau:
• Số lượng khách hàng ít
• Doanh nghiệp là một trong số các nhà cung cấp khác, có quy mô vừa và nhỏ
• Khách hàng là người mua khối lượng hàng lớn, tập trung, chiếm tỷ trọng lớn
trong doanh thu của doanh nghiệp.
• Sản phẩm của doanh nghiệp chỉ là những sản phẩm thông thường không có
tính khác biệt cao.
• Sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ, chu kì vòng đời sản phẩm ngắn.
• Khách hàng đe doạ hội nhập dọc về phía sau.
e.Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm cùng thoã mãn một nhu cầu của người tiêu dùng,
khách hàng như sản phẩm của doanh nghiệp. Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế
gần gũi biểu hiện một sự đe doạ cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do
đó giới hạn khả năng sinh lợi của nó. Tuy nhiên nếu sản phẩm của công ty có ít sản
phẩm thay thế gần gũi (đó là trường hợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu), và
các yếu tố khác là bình thường, công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận được lợi nhuận
tăng thêm. Kết quả là chiến lược của nó sẽ được thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh
từ thực tế này.
2.2. Môi trường bên trong - nội bộ doanh nghiệp
Mục đích của công việc này là nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu của
bản thân doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ xây
dựng được những năng lực riêng biệt và xây dựng lợi thế cạnh tranh trong ngành.
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
Nội bộ doanh nghiệp có thể được phân tích theo 2 hướng, phân tích theo chuỗi
giá trị của doanh nghiệp và phân tích các hoạt động chức năng chủ yếu. Trong giới
hạn khuôn khổ của bàì này, xin được phân tích theo cách 2, phân tích nội bộ doanh
nghiệp theo các hoạt động chức năng chủ yếu.
2.2.1. Phân tích hoạt động sản xuất
a. Công nghệ sản xuất:
Cần phải trả lời các câu hỏi: Công ty sử dụng công nghệ sản xuất gì? Cách bố trí
các hoạt động sản xuất như thế nào? Định vị các thiết bị máy móc, dây chuyền sản
xuất ra làm sao?. “Các công nghệ sản xuất linh hoạt cho phép công ty cung cấp một
diện rộng các loại sản phẩm với mức chi phí đôi khi chỉ ngang với sản xuất khối
lượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn hoá”.
Bên cạnh việc cải thiện năng suất và giảm thấp chi phí, các công nghệ chế tạo
linh hoạt cũng cho phép các công ty cá biệt hoá sản phẩm theo nhu cầu độc đáo của
một nhóm khách hàng nhỏ-với mức chi phí tương đương với hệ thống sản xuất khối
lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn hoá. Như vậy, các công nghệ chế tạo linh hoạt giúp
cho các công ty đạt được việc phục vụ theo yêu cầu khách hàng với khối lượng lớn,
làm tăng khả năng đáp ứng khách hàng
b. Chất lượng sản phẩm
Trả lời cho các câu hỏi: Chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty đã tốt hay
chưa? Đã đáp ứng bao nhiêu sự thoả mãm khách hàng? Đã áp dụng qui trình kiếm tra
chất lượng gì?TQM, TQA, JIT…
c.Năng lực sản xuất
Lượng vốn đầu tư lớn được đòi hỏi để tạo ra năng lực sản xuất sẵn có. Đất đai
và thiết bị có thể cần phải mua, công nghệ sản xuất đặc biệt có thể phải được phát
triển hơn nữa, máy móc thiết bị sản xuất mới có thể cần phải được tạo ra, hoặc cần
phải mua và lắp đặt. Những nhà máy mới có thể cần phải được xây dựng. Các quyết
định liên quan có thể có những ảnh hưởng lâu dài và tuỳ thuộc vào những rủi ro
lớn…Phải trả lời được các câu hỏi: Công ty đã phát huy được năng lực sản xuất hay
chưa? Chưa thì có nhược điểm nào cần khắc phục, làm thế nào để đạt đến lợi thế theo
qui mô?
2.2.2. Phân tích hoạt động Marketing
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
Chiến lược Marketing có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu quả và cấu trúc chi phí
của một doanh nghiệp. Qua chiến lược Marketing, công ty giành được vị thế nhờ
phối hợp các hoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế sản phẩm và phân phối.
Nó có thể đóng vai trò chủ yếu làm tăng hiệu quả của công ty.
Khi đánh giá hoạt động Marketing, công ty cần phải trả lời cho các câu hỏi như
sau:
a.Sản phẩm
• Sản phẩm dịch vụ của công ty đã đa dạng chưa?
• Khách hàng có thực sự trung thành với sản phẩm?
• Chất lượng sản phẩm có ổn định?Cao hay thấp? Đã thoả mãn nhu cầu của
khách hàng chưa?
• Thương hiệu của sản phẩm?Hình ảnh?Nhãn hiệu của công ty thực sự được
biết tới không?Công tác xây dựng thương hiệu như thế nào?
• Chu kì sống của sản phẩm?ngắn hay dài?
b.Giá cả: Chính sách giá đã phù hợp chưa?
c.Kênh phân phối: Kênh phân phối hiện tại là gì? Có phù hợp với đặc tính sản
phẩm dịch vụ công ty cung cấp hay không?
d.Xúc tiến: Quảng cáo ra sao? PR, bán hàng cá nhân như thế nào?
2.2.3. Phân tích hoạt động tài chính
Liên quan tới việc huy động, phân bổ, sử dụng nguồn vốn. Mục đích của việc
phân tích hoạt động tai chính là nhằm xác định năng lực hiện tại cũng như khả năng
hoạt động trong tương lai của doanh nghiệp liên quan đến các vẫn đề về vốn, các chỉ
tiêu tài chính cần quan tâm.
a.Kết quả kinh doanh
So sánh doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp với mức trung bình ngành và
các đối thủ cạnh tranh.
b. Các chỉ tiêu về vốn
• Cơ cấu tài sản
• Cơ cấu nguồn vốn
So sánh với mức trung bình ngành và đối thủ cạnh tranh
c.Các chỉ tiêu phản ánh khả năng thanh toán
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
• Hệ số thanh toán nợ ngắn hạn
• Hệ số thanh toán nhanh
• Hệ số thanh toán tức thời
2.2.4. Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển R&D
a.Hoạt động nghiên cứu
• Xem xét: Nguồn nhân lực, nghiên cứu viên, chuyên gia có đủ năng lực, trình
độ để tiến hành công việc nghiên cứu và phát triển?
• Nguồn ngân sách giành cho nghiên cứu và phát triển
• Phương tiện nghiên cứu có hiện đại, đáp ứng được mục tiêu, nhiệm vụ của
R&D hay không?
b. Hoạt động phát triển
• Nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ
hoặc hoàn thiện đặc tính sản phẩm hiện tại.
• Nghiên cứu đổi mới dây chuyền công nghệ nhằm cải tiến quy trình sản xuất để
giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm.
• Nghiên cứu tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới so với đối thủ cạnh tranh.
2.2.5. Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực
a.Chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực
Chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực như thế nào?
• Kinh nghiệm
• Độ tuổi
• Ý thức
b. Chính sách về nguồn nhân lực
• Khen thưởng, kỷ luật
• Tuyển dụng, đào tạo
• Lương bổng, chế độ đãi ngộ
3. Xác định và lựa chọn phương án chiến lược
Chúng ta không thể nào lựa chọn lần lượt từng chiến lược thay thế bởi vì nó sẽ
tốn rất nhiều thời gian, số công việc và cách thức làm sẽ không thể tiên lượng được.
Vì thế các nhà quản trị buộc phải chọn lấy một tập hợp chiến lược được xem là hấp
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét